Wie die digitale Transformation in der Breite gelingt
21. Juni 2022
Wie die digitale Transformation in der Breite gelingt
(Gastbeitrag von Christian Ege & Tim Arnold de Almeida)
https://background.tagesspiegel.de/smart-city/wie-die-digitale-transformation-in-der-breite-gelingt
Der demografische Wandel und die anstehende Pensionierungswelle im öffentlichen Dienst lassen der Verwaltung gar keine andere Wahl als sich zu modernisieren. Die heimlichen Stars digitaler Amtsstuben seien die Mitarbeiter: sie müssen mitgenommen werden und sich einbringen können, fordern der ehemalige saarländische Staatssekretär Christian Ege und der Berater Tim Arnold de Almeida. Dazu brauche es unter anderem dezentrale Innovationsteams und -budgets sowie eine kommunikative Aufwärtsspirale.
Die meisten Veränderungen beginnen mit einem offenen Eingeständnis: „You can lead a horse to water but you can’t make it drink.“ Das englische Sprichwort bringt auf den Punkt, dass man niemanden zu seinem Glück zwingen kann. In der Realität wird das gerne ignoriert.
Das Bund-Länder-übergreifende Zusammenwirken für die Umsetzung des Onlinezugangsgesetzes (OZG) zeigt, welche guten Ergebnisse die Beteiligten zusammen erreicht haben. Es steht aber auch dafür, wie lange es dauern und was es kosten kann, bis im föderalen Subsidiaritätsprinzip die Fragen „wer hat was erfunden“ und „wer muss was bezahlen“ geklärt sind. Dort hakt es oft.
Nicht nur in den Sitzungen im IT-Planungsrat dürfte die entscheidende Frage daher lauten, wie die Modernisierer der öffentlichen Verwaltung die digitale Transformation beschleunigen können, indem sie aus den kritischen Punkten der bisherigen OZG-Umsetzung lernen. Wie entsteht mehr Durst auf digitale Transformation und Erneuerung, damit aus dem hohen Mitteleinsatz schneller mehr greifbare Ergebnisse entstehen?
Pensionierungswelle als Treiber digitaler Verwaltung
Die Haupttriebfeder der digitalen Transformation ist der demografische Wandel der öffentlich Bediensteten. In diesem Jahrzehnt gehen mit über 1,3 Millionen mehr als ein Viertel der fünf Millionen Mitarbeiter in den Ruhestand: im Bundesbereich 111.000, bei Ländern und Gemeinden jeweils über 400.000. Parallel wird das Angebot am Arbeitsmarkt knapper, weil in Deutschland bis 2030 etwa 11,5 Millionen Babyboomer das Rentenalter erreichen und zeitgleich nur etwa 7,5 Millionen Menschen neu in den Arbeitsmarkt eintreten.
Die Pensionierungswelle im öffentlichen Dienst wird zur Triebfeder der digitalen Transformation und erübrigt zudem die althergebrachte Sorge, Digitalisierung führte zum Verlust von Arbeitsplätzen. Dafür birgt sie zwei große Chancen. Erstens werden sich Verantwortliche und Mitarbeiter in der ganzen Breite der Verwaltung fragen (müssen), wie in ihrem Bereich gesetzliche und freiwillige Leistungen zukünftig mit weniger Kollegen und dafür mit (teil-)automatisierten Verfahren erbracht werden können. Zweitens haben erfahrene Kollegen, neue Mitarbeiter und Quereinsteiger die Möglichkeit, bewährte Strukturen digital neu zu denken und zu gestalten, mit dem Blick von außen: der Nutzerperspektive.
Drei Säulen digitaler Verwaltung
Die Digitalisierung der Verwaltung braucht ein Geschäftsmodell, bestehend aus drei Säulen. Die erste Säule sind die Mitarbeiter, die den digitalen Wandel in ihren Bereichen wollen und gemeinsam mit zentralen Unterstützern und Instrumenten umsetzen, weil man sie machen lässt. Das führt zur zweiten Säule, denn nur wenn die erste umgesetzt wird, werden digitale, sichere IT-Plattformen und KI-Technologien entstehen. Sprich: die Arbeitsumgebung der Zukunft, die es braucht. Diese muss wiederum als dritte Säule aus der Nutzerperspektive heraus entstehen, mit einfachen Prozessen, Organisationsstrukturen und nötigen Änderungen für Gesetze und Verordnungen.
Diese drei Perspektiven verdeutlichen, dass Führungsverantwortung für die erfolgreiche Digitalisierung der Verwaltung auf mehreren Schultern ruht: auf dem CIO beziehungsweise CDO, den Fachbereichsspitzen sowie den Zentralabteilungen. Wie können sie gemeinsam in die gleiche Richtung wirken?
Die Stars der Digitalisierung sind die Mitarbeiter
In der Verwaltung sind es vor allem die Mitarbeiter (und die Bürger), die am besten wissen, ob eine digitale Anwendung Nutzen stiftet und, wer von ihr profitiert und wer nicht. Doch wissen sie auch, dass sie selbst in der Verantwortung stehen, mit Methoden der Digitalisierung ihren Arbeitsbereich zu verbessern und zu modernisieren?
Wissen, wie Digitalisierung prinzipiell funktioniert, bedeutet leider nicht automatisch, dass mit dem Handeln begonnen wird. Damit Mitarbeiter ihre Bedeutung und Verantwortung erkennen, sollte eine greifbare, zentrale „Mission Digital“ gemeinsam von Führung und Mitarbeitern definiert werden, die dafür sorgt, dass Kräfte gebündelt und auf die gemeinsamen Ziele ausgerichtet werden. Dazu muss sie den Anspruch haben, mehr zu sein als die Sammlung der vielen Einzelteile aus Ressortabfragen.
Vom Wissen zum Handeln: Digitalisierungsallianz und Innovationsbudgets
Für die Digitalisierung der Verwaltung kommt es auf Wissen, Tatkraft und Unterstützung vieler dezentraler Einheiten an. Eine Digitalisierung „par Ordre du Mufti“ stößt an Grenzen, sobald eine der folgenden Zutaten fehlt.
Mit einem dezentralen „Team Digital“ kann jede (Haupt-)Abteilung hingegen eine eigene, kleine Innovationsgruppe zusammenstellen. Zusammen mit den Fachkollegen werden so schlummernde Potenziale offengelegt, digitale Prozesse neu gestaltet und mit juristischem Regelwissen und etwas IT-Verständnis auf die digitale Implementierung vorbereitet. Die Zeit ist reif für eine übergreifende Digitalisierungsallianz der Mitarbeiter.
Dezentrale Innovationsbudgets sind ein weiterer Schlüssel zum Digitalisierungserfolg. Dazu zählt auch deren personelle Begleitung – eigenverantwortlich und im Gleichklang mit der „Mission Digital“. Nur so lässt sich der Teufelskreis durchbrechen, dass innovatives Handeln zur Erhöhung der eigenen Leistungsfähigkeit nur zusätzliche Arbeit bedeutet und künftig auch noch als Begründung für eine Ressourcenkürzung herhalten muss.
Vorsicht vor digitalem Beton: Prozesse, Regeln und Paragrafen neu denken
Neue Digitalisierungslösungen werden erfolgreich, wenn bestehende Aufgaben und Abläufe nicht eins zu eins digital implementiert, sondern zuvor auf den Prüfstand gestellt werden. Ohne eine innovative und kritische Auseinandersetzung mit der Nutzer- beziehungsweise Anwendersicht bringt das beste juristische und informationstechnische Wissen zur Prozessgestaltung wenig. Dafür sind die Motivation und Flexibilität der an der Umsetzung Beteiligten genauso bedeutsam wie die Bereitschaft, gesetzliche Regelungen und Verordnungen zu verändern. Andernfalls werden überkommene Regelungsgeflechte zusätzlich digital zementiert.
Doch auch die Grenzen müssen mitgedacht werden. Es ist zu klären, bis zu welchem Grad eine Verwaltung digital sein und wo sie ihre analogen Stärken bewahren soll. Eine Verwaltung muss in der Lage sein, kritischen Vorbehalten, beispielsweise gegenüber KI-Anwendungen, sowie Sicherheits- und Digitalisierungsaspekten transparent und nachvollziehbar begegnen zu können.
Vertrauen entsteht durch Ausprobieren, Fehler machen und korrigieren
Mit der digitalen Transformation muss eine kommunikative Aufwärtsspirale entstehen, die Erfolge klar benennt und die Leistungen dahinter wertschätzt. Denn nur wenn das Erreichbare anziehender wird als das Verhinderbare, werden immer mehr Kollegen den Mehrwert erkennen und aus sich selbst heraus die Digitalisierung vorantreiben.
Mit der Devise „Versuchen, was möglich ist“ entsteht ein neues Vertrauen in die Digital-Teams und die nächsten Vorhaben. Zweifelsohne werden dabei Fehler passieren, die aber gesehen, verstanden, beseitigt und verarbeitet werden können. Fragen und Folgen von Neid, Macht und Bedeutung müssen entsprechend von vorneherein thematisiert werden. Nur so kann die „Gruppe der Veränderer“ sicher sein, dass sie nicht ihre eigene Karriere aufs Spiel setzen, während die fehlende Unterstützung aus der „Gruppe der Abwartenden“ folgenlos bleibt. Eine jede Führungskraft auf allen Ebenen ist in der Verantwortung, dies sicherzustellen.
Das Bund-Länder-übergreifende Zusammenwirken für die Umsetzung des Onlinezugangsgesetzes (OZG) zeigt, welche guten Ergebnisse die Beteiligten zusammen erreicht haben. Es steht aber auch dafür, wie lange es dauern und was es kosten kann, bis im föderalen Subsidiaritätsprinzip die Fragen „wer hat was erfunden“ und „wer muss was bezahlen“ geklärt sind. Dort hakt es oft.
Nicht nur in den Sitzungen im IT-Planungsrat dürfte die entscheidende Frage daher lauten, wie die Modernisierer der öffentlichen Verwaltung die digitale Transformation beschleunigen können, indem sie aus den kritischen Punkten der bisherigen OZG-Umsetzung lernen. Wie entsteht mehr Durst auf digitale Transformation und Erneuerung, damit aus dem hohen Mitteleinsatz schneller mehr greifbare Ergebnisse entstehen?
Pensionierungswelle als Treiber digitaler Verwaltung
Die Haupttriebfeder der digitalen Transformation ist der demografische Wandel der öffentlich Bediensteten. In diesem Jahrzehnt gehen mit über 1,3 Millionen mehr als ein Viertel der fünf Millionen Mitarbeiter in den Ruhestand: im Bundesbereich 111.000, bei Ländern und Gemeinden jeweils über 400.000. Parallel wird das Angebot am Arbeitsmarkt knapper, weil in Deutschland bis 2030 etwa 11,5 Millionen Babyboomer das Rentenalter erreichen und zeitgleich nur etwa 7,5 Millionen Menschen neu in den Arbeitsmarkt eintreten.
Die Pensionierungswelle im öffentlichen Dienst wird zur Triebfeder der digitalen Transformation und erübrigt zudem die althergebrachte Sorge, Digitalisierung führte zum Verlust von Arbeitsplätzen. Dafür birgt sie zwei große Chancen. Erstens werden sich Verantwortliche und Mitarbeiter in der ganzen Breite der Verwaltung fragen (müssen), wie in ihrem Bereich gesetzliche und freiwillige Leistungen zukünftig mit weniger Kollegen und dafür mit (teil-)automatisierten Verfahren erbracht werden können. Zweitens haben erfahrene Kollegen, neue Mitarbeiter und Quereinsteiger die Möglichkeit, bewährte Strukturen digital neu zu denken und zu gestalten, mit dem Blick von außen: der Nutzerperspektive.
Drei Säulen digitaler Verwaltung
Die Digitalisierung der Verwaltung braucht ein Geschäftsmodell, bestehend aus drei Säulen. Die erste Säule sind die Mitarbeiter, die den digitalen Wandel in ihren Bereichen wollen und gemeinsam mit zentralen Unterstützern und Instrumenten umsetzen, weil man sie machen lässt. Das führt zur zweiten Säule, denn nur wenn die erste umgesetzt wird, werden digitale, sichere IT-Plattformen und KI-Technologien entstehen. Sprich: die Arbeitsumgebung der Zukunft, die es braucht. Diese muss wiederum als dritte Säule aus der Nutzerperspektive heraus entstehen, mit einfachen Prozessen, Organisationsstrukturen und nötigen Änderungen für Gesetze und Verordnungen.
Diese drei Perspektiven verdeutlichen, dass Führungsverantwortung für die erfolgreiche Digitalisierung der Verwaltung auf mehreren Schultern ruht: auf dem CIO beziehungsweise CDO, den Fachbereichsspitzen sowie den Zentralabteilungen. Wie können sie gemeinsam in die gleiche Richtung wirken?
Die Stars der Digitalisierung sind die Mitarbeiter
In der Verwaltung sind es vor allem die Mitarbeiter (und die Bürger), die am besten wissen, ob eine digitale Anwendung Nutzen stiftet und, wer von ihr profitiert und wer nicht. Doch wissen sie auch, dass sie selbst in der Verantwortung stehen, mit Methoden der Digitalisierung ihren Arbeitsbereich zu verbessern und zu modernisieren?
Wissen, wie Digitalisierung prinzipiell funktioniert, bedeutet leider nicht automatisch, dass mit dem Handeln begonnen wird. Damit Mitarbeiter ihre Bedeutung und Verantwortung erkennen, sollte eine greifbare, zentrale „Mission Digital“ gemeinsam von Führung und Mitarbeitern definiert werden, die dafür sorgt, dass Kräfte gebündelt und auf die gemeinsamen Ziele ausgerichtet werden. Dazu muss sie den Anspruch haben, mehr zu sein als die Sammlung der vielen Einzelteile aus Ressortabfragen.
Vom Wissen zum Handeln: Digitalisierungsallianz und Innovationsbudgets
Für die Digitalisierung der Verwaltung kommt es auf Wissen, Tatkraft und Unterstützung vieler dezentraler Einheiten an. Eine Digitalisierung „par Ordre du Mufti“ stößt an Grenzen, sobald eine der folgenden Zutaten fehlt.
Mit einem dezentralen „Team Digital“ kann jede (Haupt-)Abteilung hingegen eine eigene, kleine Innovationsgruppe zusammenstellen. Zusammen mit den Fachkollegen werden so schlummernde Potenziale offengelegt, digitale Prozesse neu gestaltet und mit juristischem Regelwissen und etwas IT-Verständnis auf die digitale Implementierung vorbereitet. Die Zeit ist reif für eine übergreifende Digitalisierungsallianz der Mitarbeiter.
Dezentrale Innovationsbudgets sind ein weiterer Schlüssel zum Digitalisierungserfolg. Dazu zählt auch deren personelle Begleitung – eigenverantwortlich und im Gleichklang mit der „Mission Digital“. Nur so lässt sich der Teufelskreis durchbrechen, dass innovatives Handeln zur Erhöhung der eigenen Leistungsfähigkeit nur zusätzliche Arbeit bedeutet und künftig auch noch als Begründung für eine Ressourcenkürzung herhalten muss.
Vorsicht vor digitalem Beton: Prozesse, Regeln und Paragrafen neu denken
Neue Digitalisierungslösungen werden erfolgreich, wenn bestehende Aufgaben und Abläufe nicht eins zu eins digital implementiert, sondern zuvor auf den Prüfstand gestellt werden. Ohne eine innovative und kritische Auseinandersetzung mit der Nutzer- beziehungsweise Anwendersicht bringt das beste juristische und informationstechnische Wissen zur Prozessgestaltung wenig. Dafür sind die Motivation und Flexibilität der an der Umsetzung Beteiligten genauso bedeutsam wie die Bereitschaft, gesetzliche Regelungen und Verordnungen zu verändern. Andernfalls werden überkommene Regelungsgeflechte zusätzlich digital zementiert.
Doch auch die Grenzen müssen mitgedacht werden. Es ist zu klären, bis zu welchem Grad eine Verwaltung digital sein und wo sie ihre analogen Stärken bewahren soll. Eine Verwaltung muss in der Lage sein, kritischen Vorbehalten, beispielsweise gegenüber KI-Anwendungen, sowie Sicherheits- und Digitalisierungsaspekten transparent und nachvollziehbar begegnen zu können.
Vertrauen entsteht durch Ausprobieren, Fehler machen und korrigieren
Mit der digitalen Transformation muss eine kommunikative Aufwärtsspirale entstehen, die Erfolge klar benennt und die Leistungen dahinter wertschätzt. Denn nur wenn das Erreichbare anziehender wird als das Verhinderbare, werden immer mehr Kollegen den Mehrwert erkennen und aus sich selbst heraus die Digitalisierung vorantreiben.
Mit der Devise „Versuchen, was möglich ist“ entsteht ein neues Vertrauen in die Digital-Teams und die nächsten Vorhaben. Zweifelsohne werden dabei Fehler passieren, die aber gesehen, verstanden, beseitigt und verarbeitet werden können. Fragen und Folgen von Neid, Macht und Bedeutung müssen entsprechend von vorneherein thematisiert werden. Nur so kann die „Gruppe der Veränderer“ sicher sein, dass sie nicht ihre eigene Karriere aufs Spiel setzen, während die fehlende Unterstützung aus der „Gruppe der Abwartenden“ folgenlos bleibt. Eine jede Führungskraft auf allen Ebenen ist in der Verantwortung, dies sicherzustellen.
www.Kommunal.de, das Organ des Deutschen Städte- und Gemeindebundes, hat den Gastbeitrag zur Gründungswelle Genossenschaften veröffentlicht: Warum in den 20er Jahren die Stunde der Genossenschaften schlägt und wie Regionen, Kommunen und Nachhaltigkeitsnetzwerke die günstige Lage nutzen können: https://kommunal.de/genossenschaften-gruendungswelle-kommunen
Über „organisierte Verantwortungslosigkeit“ wurde viel geschrieben. In der öffentlichen Verwaltung hat sie eine gewisse Tradition. Bewusst werden (so) viele Regeln aufgestellt, dass die Zuständigen „nur noch“ im Regelwerk nachsehen müssen, um an einen Vorgang den Haken setzen zu können oder den roten Federstrich. In der analogen Verwaltungswelt wird dieses Regelwerk mit Kontrollmechanismen und dafür zuständigen Organisationseinheiten exekutiert. Persönliche Verantwortung und Ermessungsspielräume sollen möglichst vermieden, Rechtstreue und Kontinuität hingegen bewahrt werden. Prozesse werden dadurch starr, Ausnahmen zu ermöglichen artet zur juristischen Kunst aus. Schon ohne Digitalisierung hat diese Illusion der Kontrollierbarkeit und Selbstorganisation durch Regeln bzw. Eigenverantwortung manchmal skurrile Folgen. Sobald ein Fall eintritt, der nicht exakt den vordefinierten Kriterien entspricht, startet ein Ping-Pong Spiel: wer ist zuständig und warum, wer muss den Fall bearbeiten. Am Ende ist Führung gefragt und dafür wird eine Umlaufmappe von unten nach oben in der Hierarchie zur Entscheidung geschickt. Wandel ist immer auch eine Anpassung bestehender Regeln, Hierarchien, Prozesse, Technologien, Kultur und Kapazitäten einer Organisation an die Arbeits- und Lebensrealität der Mitarbeiter. Für die Digitalisierung muss ein neues Gleichgewicht gefunden werden. Kommt die Realität in Technik, Prozessen und Organisation der geweckten Inspiration und emotionalen Aufladung nicht rechtzeitig hinterher, verharrt das tagtägliche Verhalten beim Alten, es entstehen Enttäuschung und Blockaden. Das Risiko besteht in der Wunschvorstellung, dass digitale Algorithmen die Verwaltungsarbeit ganz alleine erledigen. Mit Vernunft, schrittweisem Vorgehen und analogen Eingriffsmöglichkeiten lassen sich Fehlerquellen und Abhängigkeiten von Technologie vermeiden. Die heutige, juristische und IT-bezogene Verwaltungskunst müssen rechtliche Voraussetzungen und digitale Prozessabläufe im Einklang richtig gestalten, damit sich diese im Echtbetrieb und sich nicht gegenseitig blockieren.
Die meisten Veränderungen beginnen mit einem offenen Eingeständnis: “You can lead a horse to water but you can’t make it drink”. Das englische Sprichwort aus dem 12. Jahrhundert bringt auf den Punkt, dass man niemanden zu seinem Glück zwingen kann. In der Realität wird das gerne ignoriert. Mit Großprojekten, Schulungen, Buzzwords oder Anreizen werden die üblichen Überzeugungstäter stets leicht erreicht. Unbemerkt und unbewusst werden viele andere dadurch übergangen, mit Folgen. Damit interne und externe Nutzer Durst auf Digitalisierung bekommen, über den eigenen Tellerrand blicken, Wissen und Tatkraft für nötige und sinnvolle Veränderungen einbringen, hilft normaler Weise Wettbewerb. Im hoheitlichen, öffentlichen Bereich gibt es jedoch keine Konkurrenz. Deshalb wird die Digitalisierung im Public Sector in der Breite nur so schnell vorankommen, wie Personalverantwortliche die Auswirkungen des demographischen Wandels ihrer Mitarbeiter auf die eigene Leistungserbringung begreifen. Sobald Mitarbeiter außerhalb der IT- und Organisationsabteilungen ihr Glück in die Hand nehmen dürfen und (begrenzte) personelle wie finanzielle Ressourcen für die digitale Umgestaltung ihrer Arbeitsumgebung einsetzen dürfen, werden Möglichkeiten und Bereitschaft dafür wachsen. Und mit kleinen Digitalisierungs-Teams in jeder Abteilung, die zusammen mit den Mitarbeitern Ideen und Bedarfe der Mitarbeiter zur Erfüllung von Pflicht- und freiwilligen Aufgaben in digitalfähige Prozesse und Organisationsformen übersetzen und für die Umsetzung auch dezentrale Innovationsbudgets nutzen dürfen, mit denen kleine Vorhaben zusammen mit zentralen IT-Einheiten gestaltet und auch Mitarbeitervorschläge belohnt werden können. Die Wurzeln einer Bewegung zur Digitalisierung der Verwaltung beginnen im Kleinen. Sie schaffen, was Anordnungen von oben und Tragehilfen zur Tränke nicht erreichen können. The body content of your post goes here. To edit this text, click on it and delete this default text and start typing your own or paste your own from a different source.
Wartenummer ade? Mit der App aufs Amt, rund um die Uhr. Der Traum von der digitalen Verwaltung wird mit dem OZG stetig konkreter. Der Hauptnutzen für digitale Verwaltungsleistungen liegt beim Staat selbst. Denn die wenigsten Bürger haben pro Jahr mehr als einmal Bedarf für die Nutzung einer Verwaltungsleistung. Staatliche Stellen verwalten dagegen 83 Mio. Einwohner. Dieser wesentliche Punkt ist ein Ungleichgewicht und wird gerne übersehen. Wollen Bundesregierung, Länder und Kommunen von der Digitalisierung profitieren, Kosten reduzieren, den demografischen Wandel der Belegschaft bewältigen, müssen sie dafür sorgen, dass mehr vom eigenen, internen Nutzen bei den Bürgern landet und diese davon erfahren. Für die Digitalisierung muss sich das Miteinander von Bürgern, Verwaltung und Staat verändern. Ob für die Zusammenarbeit im Online-Amt, bei den Preisen für Digitale Verwaltungsleistungen oder im Handling der digitalen Identität. Die Schnittstelle zu den Bürgern braucht mehr Aufmerksamkeit. Viele Freischüsse für die erfolgreiche Markteinführung der digitalen Verwaltung wird es wohl nicht geben.
5 (!) Durchschläge hatte dieses Formular. Damit war sichergestellt, dass alle zu beteiligenden Stellen die Information erhielten, um damit weiter zu arbeiten. Diese Aufgabe haben IT-gestützte Fachverfahren längst automatisiert. Datenstruktur und Prozesslogik sind darin eigebettet. Die Mitarbeiter sehen und betrachten insbesondere den Ausschnitt an Aufgaben, für den sie verantwortlich sind. Das ist effizient. Doch es gab noch einen zweiten Effekt. Die Bearbeiter konnten sehen, welche Stellen im Verfahren beteiligt sind. Sie kannten den Verwaltungsablauf. Manchmal sinnierten sie von selbst darüber, warum alles so kompliziert ist und wie es einfacher gehen könnte. Dieser Blick über den eigenen Tellerrand, das Prozesswissen in den Köpfen, auch Innovationsbereitschaft verringern sich zu Gunsten von Strukturwissen im Detail. Leider ergeben sich aus Paragraphen von Gesetzen und Verordnungen nicht automatisch die Prozessschritte für ihre Ausführung. Und weil kontinuierlich neue Vorschriften beschlossen werden, steigt die Komplexität. Das führt regelmäßig zu neuen Prüfschritten. Ein 4-Augen Prinzip entwickelt sich zu einem organisatorisch verankerten 6-Augen "Super-Control Prozess" weiter. Schlanke Verwaltungsprozesse können im Vorfeld von Organisationsbeschlüssen nur noch mit viel Praxiswissen gestaltet werden. Die Vorteile der Digitalisierung müssen genau in dieser Phase mitgedacht und eingebracht werden. Wer Strukturen ohne Prozesskenntnis beschließt, begegnet vergessenen Feinheiten schnell in der Ausführung wieder. Dann zeigt sich, ob das vorhandene Prozesswissen der Beteiligten ausreicht, ob sie rechtliche Strukturen auch in der Ausführung denken und gestalten können. Der Digitalisierungscheck für Gesetze, den die neue Bundesregierung plant, ist deshalb zu begrüßen. Die erhoffte Wirkung kann sich entfalten, wenn die ausführende Organisationseinheit zugleich über digitale Kompetenz und Prozesswissen aus der Anwendung verfügt und in der Lage ist, dies einfach mit den rechtlichen Strukturen zu verknüpfen. Wohlgemerkt: vor einem Gesetzesbeschluss. Früher ging es um ein zusätzliches Ankreuzfeld auf einem Formular. Heute ist Prozesswissen in der Verwaltung entscheidender denn je. Wie stark ist es noch vorhanden?
Die Umlaufmappe, seit über 100 Jahren Teil der DNA jeder Verwaltung. Allen bekannt, einfach anwendbar, flexibel, günstig, nachhaltig und millionenfach skalierbar. Dokumente rein, Ablauf draufschreiben, ab in die Post, funktioniert quasi blind und immer zuverlässig. Jedenfalls, solange man nicht suchen muss, bei welchem Bearbeiter eine Mappe gerade liegt. Am Ende jeder Bearbeitung folgen: Unterschriftskürzel und Kopierer. Das Duplikat wird in einem Ordner abgelegt. Und weil das alle tun, hat jeder eine Kopie seines letzten Arbeitsschrittes ... als Beweis. Weil nachträgliche Änderungen nahezu ausgeschlossen sind, ist die Umlaufmappe auch so zuverlässig. Digital heißt die Umlaufmappe nun Blockchain. Damit werden Finanzströme (wie Bitcoin) oder neuerdings auch Kunst (NFT) eindeutig digital identifizierbar. Ob Besitzrechte, Zugriffsberechtigte, Bearbeitungszeitpunkte: das Blockchain-Logbuch notiert alles über die aufbewahrten Dokumente, ist digital verschlüsselt, sicher vor Manipulation. Für die Digitale Verwaltung ergeben sich Chancen, Vor- und Nachteile. Ein großer Pluspunkt ist: alle Mitarbeiter verstehen direkt, wie es funktioniert und im Vergleich zur Umlaufmappe ist jeweils auch der aktuelle Bearbeiter direkt erkennbar. Vorteile für Bürger sind z. B. Transparenz. Sicherlich: längst nicht für jede Art Verwaltungsleistung und Kommunikation ist die Blockchain geeignet. Und auch inzwischen sparsamere Blockchain-Server verbrauchen noch zu viel Energie. Doch verdeutlicht die Transparenz den Zwiespalt, in dem die Verwaltung feststeckt. Für die Kontrolle z. B. von Antragstellern oder Nachweisen von Bürgern mittels Blockchain wird es leicht Zustimmung geben. Soll sich aber die Verwaltung selbst zu mehr Transparenz verpflichten, werden Bedenken gefunden. Die digitale Transformation des Public Sector wird leichter gelingen, wenn Bürgern und Organisationen auf Augenhöhe begegnet wird.
Die öffentliche Verwaltung hinkt bei der Digitalisierung hinterher: das glauben 98 % der 500 befragten Spitzenkräfte aus Wirtschaft, Politik und Verwaltung. Nur 17 % der repräsentativ befragten Bevölkerung halten die Politik für (sehr) lösungskompetent dafür. ¾ der Befragten sagen, sie wissen kaum etwas bzw. sehr wenig über die neuen (digitalen) Technologien. Damit mehr Vertrauen wächst und Bürgern und Mitarbeitende die digitale Transformation der Öffentlichen Verwaltung annehmen (können), muss sie viel stärker im Alltag nutzbar, müssen Anwendungen bekannter, muss der persönliche Nutzen klarer werden. Die ersten Schritte sind getan. Doch (gute) rechtliche Grundlagen wie das OZG und Fachdebatten reichen für den Umsetzungserfolg nicht aus, leider. Macht's doch einfach nutzbar! Kommt raus aus dem Tech-Sprech und Verwaltungsdeutsch. Alles beginnt mit einfachen Erklärungen wie: "Wat is en Dampfmaschin? Da stelle mer uns janz dumm. Und da sage mer so: En Dampfmaschin, dat is ene jroße schwarze Raum, der hat hinten un vorn e Loch. Dat eine Loch, dat is de Feuerung. Und dat andere Loch, dat krieje mer später..." Morgen startet die neue Serie zur Digitalen Transformation der Verwaltung. Sie greift bildhaft analog-digitale Verbindungen auf - zum begreifen, mitdenken und auch schmunzeln. Hier geht's zum Digitalreport von Allensbach Institute und European Center for Digital Competitiveness by ESCP Business School Übrigens: die Feuerzangenbowle läuft am 28. Februar um 20:15 Uhr im MDR.
In diesem Podcast spezial zum Thema Erfolgsfaktor Innovation geht Mittelstandsexperte Christian Wewezow zusammen mit dem Innovationsexperten Dr. Christian Ege der Frage nach, wie sich die zehn Triebfedern der Innovation für das unternehmerische Wachstum und die weitere Unternehmensentwicklung nutzen lassen. https://der-mittelstandsexperte.podigee.io/4-sepzial-erfolgsfaktor-innovation
Die 20er Jahre werden zum Wendepunkt der Globalisierung: Digitalisierungsschub, Klimawandel und neues Verbraucherverhalten potenzieren den Veränderungsdruck in Organisationen, Regionen und der Gesellschaft. Die Nachhaltigkeitsziele der Vereinten Nationen treten immer stärker in den Vordergrund und verändern das Handeln von Politik, Entscheidern und Verbrauchern. Die Wirkungen von Globalisierung, Klimawandel und Digitalisierung brauchen ein Gegengewicht: Gemeinschaft, Solidarität, gemeinsames Handeln. Die Rückbesinnung auf regionale Stärken und Netzwerke zeigt neue Potenziale auf. Das Wachstum des genossenschaftlichen Ökosystems wird eine Renaissance erleben. Es bietet attraktive Gestaltungsmöglichkeiten für Akteure der Innovations-, Nachhaltigkeits-, Gründer- und Start-up-Communities und für Regionen, Städte und Gemeinden. Genossenschaften werden zur angesagten Gründungsform der 20er Jahre: Wer ein Vermögen langfristig sichern will, gründet eine Stiftung. Wer ein gemeinnütziges Ziel unterstützen will, spendet. Wer aber ein Stück Gesellschaft, Natur, eine Region oder Ressourcen nachhaltig entwickeln, nutzen und zugleich bewahren will, gründet mit Gleichgesinnten eine Genossenschaft . Übrigens: Bei der Weltausstellung 1889 in Paris wurde das maßgeblich von Franz Hermann Schulze aus Delitzsch erarbeitete Genossenschaftsmodell mit dem Grand Prix d'Économie Sociale ausgezeichnet.
Genossenschaften sind hoch interessant für Teamgründungen, Netzwerke und Unternehmensnachfolgen. Das Praxisbeispiel "Generation Ü eG" entstaubt Genossenschaften.